Hat éven át dolgozott a Trafóban, és bár a nemzetközi „szakmai életpálya modell” szerint éppen fordítva kellett volna történnie, 2012 óta a Frenák Pál Társulat művészeti menedzsereként dolgozik. Cycle-elmélet, brand, kommunikáció, merchandising, stratégia – a nemrég az Egyesült Államokban járt Juhász Dóra ezekhez hasonló fogalmak mentén gondolkozik a társulat működtetéséről és „eladásáról”, miközben a legváratlanabb helyzetekben is helyt kell állnia, és ha úgy adódik, néhány pillanat alatt fájdalomcsillapítót kerítenie a táncosoknak.

Esetedben mit takar a „művészeti menedzser” cím? Milyen hagyományokkal rendelkezik ez a szakma Magyarországon? Mennyire vagyunk jók menedzsmentben?

Érdekes kérdés ez, főleg a független kortárs előadóművészeti területen. Én bízom abban, hogy most már talán nem kell értetlen pillantásokba ütközni a művészeti szcénán belül és kívül, haelhangzik a „kulturális vagy művészeti menedzser” kifejezés, talán már nem kell tisztáznunk, hogy ez egy fontos, elméleti és gyakorlati tudást igénylő szakma. Szakma, amelynek műveléséhez képzettség, tudás és mindenekelőtt és felett a terület elmélyült ismerete szükséges. A művészeti menedzsment szakma szempontjából az utóbbi 5-10 év folyamatai és tendenciái igazán meghatározóak. Pontosan látjuk, hogy olykor még mindig magyarázatra szorul, miért lenne fontos, hogy egy nagyszerű művészigazgató mellett egy kulturális intézmény élén menedzser szemléletű igazgatótárs álljon, és hogy egy fiatal tánc- vagy színházi társulatnak miért kellene olyan működési konstrukciót kialakítania, amelynek egy menedzser is szerves része.

Mert bár a nyilvánvalóan nehéz finanszírozási keretek között ez luxusnak tűnhet, a művészeti menedzser feladata épp az alkotáshoz szükséges biztos háttér, a professzionális működés megfelelő kereteinek és stratégiai építkezés feltételeinek megteremtése. Éppen a MOME kulturális menedzsment hallgatóinak említettem legutóbb, hogy egy független társulatmenedzserének lenni csodálatos és csodálatosan nehéz feladat, összevont pozíciókban való non-stop helytállás, amolyan one-(wo)man show, még abban az esetben is, ha az ember egyolyan remek csapat tagjaként dolgozik, mint én – pontosan a feladatkörök egymásba érése, halmozódása miatt.

Itthon az ember művészeti menedzserként sok esetben egyszerre turnémenedzser és pályázatíró, egyszerre felel a kommunikációs, a pénzügyi és a művészeti stratégiáért, a belföldi és külföldi forgalmazásért, a szponzori kapcsolatokért, miközben gyakran affélekülső szem a produkciós folyamatokban, lobbizik, képviseli a társulatot a nemzetközi szakmai találkozókon, és figyel arra, hogy a lehetőségekhez mérten nyugodt, stabil anyagi és érzelmihátteret teremtsen a táncosainak. És persze olykor repülőjegyet vesz, jelmezt igazít, backstagefotót készít, és oszt meg a Facebookon, próbát néz, fájdalomcsillapítót kerít pillanatok alatt és kéznél van egy, ha 4 perccel előadáskezdés előtt bármilyen típusú vészhelyzet adódik. Nem csak a hosszú távú koncepcióért, de a mindennapok gördülékenységéért is felel. Ez az esetemben is így történik. Külföldön nem csak az executive director és az artistic directorpozíciója válik el élesebben, de az imént említett többi feladatkör is elkülönül, szétválik és a feladatkörök mentén egy nagyobb menedzsment team dolgozik.

Éveken keresztül a Trafóban dolgoztál, az ott szerzett tapasztalatokból mit tudsz hasznosítani?

Nemzetközi szinten sok szakember kezdi a pályáját egy társulat menedzsereként, majd onnan lép tovább egy kulturális intézmény vezetői pozíciójába. Nálam ez pont fordítva történt, egy nagyobb, komplex intézményi rendszerből érkeztem egy kisebb, társulati struktúrába, ami sok szempontból nagy váltás volt, ugyanakkor én kimondottan szerencsésnek tartom, hogy ez volt a sorrend. Hat évet töltöttem a Trafóban szakmai kommunikáció, sajtó és oktatási fronton,amit ott megvalósíthattunk az akkori csapattal, mindaz, amit Szabó György mellett láttam és tapasztaltam, meghatározta azt, ahogy most a szakmáról gondolkodom. Büszke vagyok arra az időszakra, az eredményeinkre és bár egy társulat menedzsmentjét illetően sok szempontból kötöttebb a helyzet, egy sokkal kisebb csapat dolgozik és egészen más pénzügyi keretek között, mégis nagyon sok forma és megoldás, stratégiai és praktikus elem adaptálható ésátemelhető az intézményi működésből. Rengeteg példát mondhatnék, az önkéntes programtól, a szervezeti felépítésen és a munkakörök átláthatóságán át, a csapattagok motiválásáig – az az igazán nagy kihívás, hogy ezeket hogyan lehet egy saját játszóhely nélküli, nemzetközi társulat életében is jól működtetni.

Ugyanakkor az intézményi működéshez képest egy társulat élete sokkal több teret ad a személyes bevonódásra, nemcsak a menedzser, de a szakma és a közönség számára is, és ez a stratégiát és a kommunikációt is izgalmasabbá, színesebbé teszi. Egy társulat életének minden apró háttérpillanata fantasztikus kommunikációs alapanyag, és jó látni, hogy a közönség milyen szeretettel és intenzív érdeklődéssel figyeli a csapat munkáját, hogy mennyirekötődnek a táncosainkhoz, az előadásainkhoz, kíváncsiak arra, mi történik Nelson Reguerával, járnak Jantner Emese óráira, olykor hónapok múlva is kapunk egy-egy üzenetet, hogy milyen fantasztikus élmény volt az InTimE…

Ez olyan kincs, ami inkább a társulati létre jellemző, mint az intézmények világára. Ezt nagyon szeretem.

Nemrég jöttél vissza az Egyesült Államokban, milyen célból voltál kint, mik voltak a tapasztalataid?

Washingtonban a Kennedy Center for the Performing Arts és a profi kulturális menedzserek képzésével foglalkozó DeVos Institute of Arts Management Nemzetközi Fellowship Programjának idei egyetlen magyar résztvevőjeként töltöttem kint egy hónapot harmincöt másik kulturális menedzserrel a világ minden tájáról. Szemléletformáló élmény volt szakmailag és persze hatalmas inspiráció. Mindazzal együtt, hogy természetesen az Egyesült Államok és a Kennedy Center egészen más nagyságrend, más közeg. Kint olyanmértékű magán mecenatúra támogatja a kulturális projekteket és erre épülően olyan fundraising munka zajlik, ami már az arányok okán is sokkoló. Egyértelmű, hogy nem minden kint látott modell alkalmazható itthon, de a művészeti menedzsmentről való stratégiai gondolkodás és a nemzetközi kollégákkal való részletekbe menő tapasztalatcsere elképesztően hasznos. Michael Kaiser cycle-elmélete letisztult, áttekinthető modell, amely a szervezeti és programközpontú marketing kettős erejét, a támogatói kör és a kulturális szervezet köré épült közönség és közösség fontosságát hangsúlyozza. Ennek itt, Magyarországon is van relevanciája, még ha nem is ültethető át a modell a hazai kulturális szervezetekre egy az egyben.

A DeVos Institute programja egyébként sok szempontból egyedülálló a művészeti menedzsment területén meghirdetett képzési programok között, hiszen három egymást követő évet ölel fel, nem egy egyszeri találkozó és tapasztalatcsere, hanem egy több éven át zajlófolyamat. Sok egyéb mellett ez a folyamatszerűség igazán értékes ebben a programban. És tudod, hogy miben elképesztőek még az amerikaiak? A hosszú távú tervezés és stratégiai gondolkodáson túl hihetetlen tudatossággal kutatják, hogyan érdemes és lehet kommunikálni az eredményeket, a kulturális terület eredményeit és hatását. Itt most nem a folyamatosoptimizmusra és reprezentációra gondolok, bár szívszaggató látni, hogy milyen büszkén szerveznek fogadásokat és gálákat kulturális projekteket megünneplésére. De itt most nem is erről van szó, hanem arról, hogy igenis figyelnünk kell arra, hogy mindaz, ami piaci és gazdasági mutatókkal nehezen mérhető – hiszen a kortárs kultúra önmagában is egy szűkebb réteget ér el, kisebb terület – hogyan tehető érzékelhetővé és kézzelfoghatóvá mégis számokban, statisztikákban, társadalmi hatásban és személyesen történetekben a politika, a gazdasági élet és a közönség számára. Ez az, amire sokszor nem marad kapacitásunk és energiánk, holott kulcsfontosságú.

Mivel lehet kitűnni a nemzetközi táncéletben? Min múlik az, hogy Magyarországról valaki áttöri-e a „falat”?

Nehéz ezt megmondani. A kortárs tánc műfajilag kiváló exportcikk: nincsenek nyelvi akadályok, utaztatható, formanyelvileg rengeteg a kapcsolódási pont más műfajokhoz, nem véletlen, hogy a fiatal táncos generáció tagjai is egyre több nemzetközi projektben bukkannakfel. Ám tény, hogy a társulatokra és a koreográfusokra ez kevésbé jellemző. A Frenák Pál Társulat nemzetközi szinten is brand, Washingtonban a harmincöt nem csak tánc területéről érkező menedzser közül meglepően nagy arányban jól ismerték Frenák Pál munkáját.Ugyanakkor recept, vagy követendő példa nincs, és az nem lehet szempont, hogy „kitűnjünk”. Hogy láthatóvá tegyük azt, amin dolgozunk – az igen. Az a feladat. Hiszek abban, hogy a következetes és hiteles művészeti munka mindennek az alapja. A magával ragadó, jó mű. Menedzsment szempontból pedig látni kell a trendeket és a tendenciákat a szcénán belül, hiszen pontosan kell pozícionálni a társulatot. Ebből a szempontból ez tulajdonképpen árnyalt és izgalmas kommunikációs kihívás – tudni kell, hogy a „termékünk”, amit nyújtani tudunk,kinek és miért lehet fontos. A Frenák Pál Társulat egy konceptuális performanszokra fókuszáló fringe jellegű fesztivál programjában nem működne – rengeteg ilyen fesztivál van, nekünk már nem ez az irány, hiszen más a karakter, más a volumen. Másrészt a nemzetközi táncélet egészen más ritmusban működik, a nagy játszóhelyek, fesztiválok két-három évre előre programoznak, azaz elképzelhető, hogy úgy tárgyalok 2015 második felében megvalósuló előadásokról nemzetközi partnerekkel, hogy nem látom, a következő évi, 2014-es támogatásaink hogyan alakulnak majd, milyen konstrukcióban tudjuk fenntartani a társulatot. Ez a fajta kiszolgáltatottság és „időeltolódás” nagyon megnehezíti, hogy egy magyar társulat megbízható, stabil partnerként jelenjen meg a nemzetközi palettán.

Mennyire érintette a társulatot az előadó-művészeti élet egészének anyagi válsága?

Érintette, érinti, abszolút. A működési támogatások csökkenése instabil állapotot szül, és ez elsősorban a hosszú távú stratégiai gondolkodást lehetetleníti el. A Frenák Pál Társulat a leginkább támogatott társulatok között van, ám az éves támogatás így is egyre csökken, ésmikor az ember nem lehet abban biztos, hogy a megpályázatott összeg kifizetésre kerül-e ésha igen, akkor mikor, akkor tényleg csak a túlélés a cél, és sem anyagi, sem szellemi kapacitás nem marad az igazi innovációra. Holott ez lenne a fejlődés kulcsa. A magánmecenatúra hiánya azt eredményezi, hogy az állami támogatás keretei jelöli ki a hosszabb távú terveket, minden más projektalapú, ám így nehéz nemzetközi együttműködésekben, többéves távlatokban gondolkodni a partnerekkel. A Frenák Pál Társulat erős, jól működő brand, pontosan erre építve kell dolgoznunk azon, hogy a meglévő köreinken és kapcsolatainkon túl új tereket, piacokat nyissunk meg és még több emberhez jussunk el itthon és külföldön. Ez idő és befektetés. Másrészt egy ilyen hátterű és múltú társulatnál mindig nagy kihívás új stratégiai elemeket bevezetni, változtatni az eddig bevált formákon. Holott muszáj, szükség van a megújulásra menedzsment szempontból is.

Én hihetetlenül nagy várakozással tekintek például a most induló támogatói programunkra. Több múzeum, kortárs kiállítóhely és kőszínház működtet pártolói programot, a független területen ez tulajdonképpen alig létezik, én viszont azt gondolom, hogy érdemes bíznunk a mi fantasztikus közönségünkben és érdemben bevonni őket a társulat életébe. Egy ilyen baráti kör kialakítása ugyanis a kölcsönös felelősségről és bizalomról szól, arról, hogy bizonyos projektek a nézők és a csapat közös összefogásából valósulnak meg.Szerintem ez elképesztően sokat ad mindkét fél számára: így bevonjuk azokat a nézőinket,akik kíváncsiak a belső folyamatokra, és akik részesévé szeretnének válni egy-egy projekt megszületésének és szeretnének befektetni olyan programokba, amelyek másként nem valósulhatnak meg. Ez kétoldalú viszony, mert mi azt szeretnénk, ha ezek az emberek a társulat körül valóban bevonódnának és közelebb kerülnének hozzánk. Míg egy épülettel rendelkező intézmény és játszóhely bérletrendszert és jegykedvezményeket kínál a támogatóinak, egy hozzánk hasonló kortárs tánctársulat inkább a közös élmények, a speciális helyszínek, az exkluzív tartalmak megosztásában látja az együttműködés lehetőségét.Rugalmasan, kíváncsian és felelősségteljesen. Én személy szerint is nagyon várom a közönség visszajelzéseit és ötleteit ezzel kapcsolatban.

Mire készül a Frenák Pál Társulat?

Sok minden történik most a társulat körül a támogatói programon túl is. Frenák Pál épp a Kassai Nemzeti Balett táncosaival dolgozik egy új előadáson, melynek szeptember 27-én lesz a bemutatója, megújult a honlapunk, még javában jelentkeznek és jelentkezhetnek iskolák az őszi kortárs táncbeavató programunkra, ahol siket és halló fiatalokkal, iskolai és színháztermi foglalkozások keretében dolgozunk együtt a Twins című előadásunkhoz kapcsolódóan – a táncosaink, drámapedagógusok, egy siket színésznő és egy jeltolmács aktívközreműködésével.

2013. október 25-én ünnepeljük az 50. InTimE előadásunkat az Átrium Film-Színházban, több meglepetés is lesz a jubileumhoz kapcsolódóan. Többet között önálló anyagot jelentet meg az előadásról a gyönyörű ázsiai művészeti magazin, az Auditorium berlini székhelyű, európai kiadása, és készül egy limitált szériás InTimE-vászontáska kollekcióVéssey Anna, fiatal ékszer- és textiltervezővel együttműködésben – ez tulajdonképpen a társulati merchandising első eleme.

Jövőre lesz 15 éves a csapat, decemberben felújítjuk a Fiúk című előadást, és megkezdődik a legutóbbi produkció, az x&y – battement de coeur európai turnéja is. Intenzív időszak ez, ám a cél mégis az lenne, hogy 2015-2016-ig lássuk, hogy mi történik velünk, ne csupán a főbb csomópontokat, hanem egy megnyugtató, stabil ívet és irányt. Nem fogok hazudni, ez pillanatnyilag nagyon küzdelmes. Hiányzik az igazi perspektíva. Nem csak nekünk, az egész területnek.

Az interjút készítette: Halász Glória